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比流量池更重要的是客户池

导读: 内容来源:2018年12月1日,在Hello再会上,科特勒咨询集团中国区合伙人乔林做了题为“科特勒数字营销战略”的精彩演讲。笔记侠作为合作方,经主办方审阅授权发布。笔记达人 Ala封图设计 & 责编 智勇第 2804 篇深度好文:6912 字 10 分钟阅读  Marketing是一个概念词,随着中国的市场化改革被引入中国后,有的叫营销,有的叫市场营销,在香港或台湾的高校叫市场学,在国内高校专

  内容来源:2018年12月1日,在Hello再会上,科特勒咨询集团中国区合伙人乔林做了题为“科特勒数字营销战略”的精彩演讲。笔记侠作为合作方,经主办方审阅授权发布。笔记达人 Ala封图设计 & 责编 智勇第 2804 篇深度好文:6912 字 10 分钟阅读

  Marketing是一个概念词,随着中国的市场化改革被引入中国后,有的叫营销,有的叫市场营销,在香港或台湾的高校叫市场学,在国内高校专业被翻译成了市场营销。

  营销、市场营销、市场学这些字面的差异不止是中文简称的差异,这背后其实意味着大家对于“marketing”,在商业实践中的具体活动内涵,以及企业内部的职能范围定义的差异。

  我的个人理解,这个词的核心就是“Market”。对于企业家而言,我们应该高度且一致关注的是“市场”。

  这里的市场包括顾客市场与资本市场。市场是企业的自我成长与成就的根本源泉。

  所以,惠普创始人曾讲过:“营销太重要了,以至于我不能只把它交给一个部门(市场部、销售部等)”。

  营和销,包含一切有助于企业实现市场竞争成功的有力工具。它拓宽了我们对“Marketing”的内涵定义,让我们能从实践的角度为“Marketing”注入鲜活的发展动力。

  2013年3月,可口可乐宣布Marcos de Quinto退休之后,他们将取消CMO(首席营销官)这个职位,取而代之的是历史上的第一位CGO(首席增长官),这时候引起了很多探讨。

  客观来讲,CGO不是由可口可乐公司独创的,但是因为可口可乐的影响力,使这样的问题让我们市场人士产生了深入思考。

  大家会说,我们的Marketing是不是走向了没落。是不是传统的营销人将面临失业呢?

  他的继任者从原来的Marekting的手中接过的全球营销的职责,与此同时他整合了两个非常重要的公司职能。而这些职能在我们的传统概念中,不被包含在“MARKETING”之中:

  第二,另一位高级副总裁负责的客户和合作伙伴领导力的职责,也被整合进CGO的工作范围。

  不是市场营销被取代了,而是市场营销真正立足于公司整体战略的高度,去整合企业内部的各种职能,统领企业外部,也就是市场。

  所以,我们今天的市场营销是“大市场”的概念,这也是市场竞争对市场营销专业人士的要求。市场是企业增长的第一来源。

  今天的市场人面临这样的工作不是失业,而且对自己思维层次和工作战略影响力的提升。

  十年前,我们没有这么多概念和理念,今天遇到很多客户说“我两天不刷朋友圈、微博都不好意思和大家说话了,太多的理念满天飞”。

  顾客的需求是企业存在的根本意义。企业通过满足顾客的需求,获得自身的发展。

  在这个基础上,企业需要通过差异化的价值来满足我们的顾客需求,这个差异化包括对顾客需求的差异化的理解、通过技术的创新为顾客提供变革性的满足方式和产品。

  这个持续交易的基础可以总结为我们的关系或者关系网络,我们所做的一切市场营销活动的目的,都应该持续地夯实企业与顾客的关系基础。

  在数字时代,关系的内涵与外延发生了重大地完善。在万物互联的时代,关系超越了人与人之间的关系,人与物(顾客与产品或信息),物与物(产品与周边产品)也将发生联动。

  顾客价值由顾客感知价值与顾客使用成本,共同确定。顾客价值对于企业成功而言,发挥的是从0到1的作用。

  首先要全面理解感知价值。顾客感知价值大家耳熟能详,大家关注的是顾客视角下的价值。

  它不是我们企业在内部从技术和工程角度所理解的使用价值,而是基于顾客现有的知识和能力,他能否全面和友好地感受到你对他带来的便利。

  我们可以假设自己是一个小白,从0开始做起,是否可以顺畅的操作。企业更要建立用户的感知概念,顾客价值不只是包括经济价值(购买价格和全周期使用成本),还要包括社会价值、企业形象价值。

  顾客付出的成本不止是购买产品所付出的价格,还包括整体使用成本、社会形象、决策风险等。这也给企业提供了差异化价值的视角:超越购买价格的单一竞争,提升至客户价值组合的全面竞争。

  基于客户价值的创建,有多少客户在你这里购买,每年有新的客户加入,有多少老客户的脱离。这是企业发展的根本的所在。

  不是有了客户就有了客户资产。在注册会计师考试当中,对资产有一个定义,由企业过去的经营和留存的,被企业拥有和控制的,能在未来为企业带来收益的资源,我们叫做资产。

  如果你的客户是单次的,是通过投入大量资源买过来的,而第二年,我们对他的去向和留存没有影响就不能称之为资产。

  成功的客户资产经营,就要把新客户和老客户组合建立起来,将品类型客户转化为品牌型客户。

  如果假设你的企业追求的是永续经营,在你第一年进入市场所瞄准的目标客户,在20年以后是否仍然是你的客户?

  在获得了第一批顾客购买之后,有没有将客户资产成为一种放大器。你的客户资产的社交关系裂变,你的顾客资产功能的多元化,它不只是一个购买的对象,他可以从一个购买者变成一个购买商。

  今天的关系,不只是一个人与人之间进行情感交流的状态,同样可以为企业开展信息传递、产品创新,我们就称之为参与感;而人员的招募、分销渠道,这样的关系就成为企业放大资源的杠杆,就会有很好的投入产出比。

  我们以小米为例,看到顾客感知价值,在没有传播之前,谁也不会特别关注手机的材质,而依托奥氏体304钢材的提出,就能让顾客通过细节感知到价值,越具体越容易感知到。

  另一方面降低了顾客使用成本,比如售价,净利润率不超过5%。同时通过云服务,备份你的手机,提高客户转换成本。

  对于顾客资产来讲,小米明确:因为米粉所以小米。所以小米的粉丝都会积极的向你推荐小米手机,这是非常自发自愿的。

  将顾客价值与顾客资产经营成功后,你只能是获得了入场券。要获得发展飞跃一定要将顾客的关系杠杆进一步发挥作用。

  日本的一位战略学家大前研一提出一个3C模型,他认为这一个模型,可以覆盖企业在进行公司战略规划的核心变量。

  第二个是客户(Customer),你的目标顾客是谁?他有哪些需求没有被你满足,哪些是你可以进攻的蓝海?

  第三个是你的竞争对手。今天看到了很多的战略学派,听到的都是“我不需要关注我的顾客,我只需要比我的竞争对手跑快一步就可以了。”

  如果你的竞争对手是向着悬崖跑的话,那你是不是比他更快一步跳到悬崖下去呢?

  怎么来应用这个模型呢?你把这三个圆向中间聚拢,就会发现这三个圆发生了交集。

  基于这样的交集,就可以找到竞争的甜蜜点。基于这种思路,凯文凯勒提出:企业要从品牌价值的匹配点出发,建立企业品牌价值的差异点。

  不管你是做公司战略层面的战略定位、市场传播层面的品牌定位,还是强化独特功能卖点,都要用这三个标准进行评判。

  找到谁是你的目标;潜在的目标顾客的需求;竞争对手的优势;品牌差异化优势;公司自身的优势。

  从传统时代到数字时代发生了很大变化。之前看到的是,我们通过一些经典的研究方式,去发掘顾客到底需要什么,顾客成为我们简单的研究对象。

  后来,有的企业会认为,我比顾客更懂他自己。在今天,我们介入数字时代,可以通过数字技术的创新来更好的了解用户。

  也许到未来,我们会有一个上帝视角,基于这个视角来洞察每一个顾客,我们可以做到千人千面、精准投放。

  看到是顾客之后,我们如何来判断他们是不是我们的顾客?很多企业会明确的表示说,看顾客是否有购买意愿。那么没有购买的就不是我们的顾客吗?

  我们从表面看到“非客户”,其实为企业提供发现“顾客蓝海”的机会,那些被竞争对手习惯性忽略的目标群体,也蕴含着巨大的市场机会。

  你和你的竞争对手在不同的战场进行竞争。不仅要从我们的顾客的购买行为入手,还要从那些没有被竞争对手发现的顾客需求入手。

  顾客的需求是非常具有层次感的,顾客会从产品的物理属性到获得直接的功能性结果,而功能性结果会带来个人心理和自我价值的满足。

  比如洗衣粉广告中提到的各种“酶”,就是产品的物理属性,而衣物洁净就是直接的功能性满足,从而家庭主妇获得了家人的认同,进而获得了自我认知的实现。

  通过这一则广告,从不同层次给顾客创造了不同的价值。这就是市场营销对人性的洞察与理解。

  如果从产品视角入手的话,比如你是彩电生产企业,竞争对手就是长虹、TCL。

  如果你从顾客的“视频娱乐需求”需求出发,顾客不是想看电视,他是想看视频,可能你的竞争对手就是各种基于互联网终端的数字媒体了。

  如果把这样的需求定义为,我想要更大更全面的家庭视听娱乐享受的话,你会发现有很多企业,比如极米提出的激光电视,提了一个无框的概念,它主打的是大尺寸,不再受液晶屏的限制了。

  最后用一个案例来跟大家探讨一下,怎么定义你自己的生意观,我们经常问企业家一个问题,你的业务本质到底是什么?你到底怎样向别人讲述你的业务?

  海尔电器最开始是以家用冰箱起家并成名的。假设你作为海尔电器的决策者,你会如何来确定企业增长的方向和方式?

  所有在特定空间内保持低温的需求都是你的努力对象,比如:商用的酒柜、科考队的样本保存、医院的样本保存,都是你的努力对象,这是基于你的核心能力在延长。

  第二个纬度,是以冰箱的使用场景为视角,顾客买的不是冰箱,他想买的是有电器辅助的美好生活。

  这样,所有在“家庭”这个空间内可能出现的家电就都是你的延伸对象。在这个视角下,我不是一个冰箱生产企业,我是一个物联网时代家用电器的解决方案提供商。

  这种情况下就会想到,只要是顾客在家庭需要的,而且海尔能提供和整合的,符合海尔电器品牌价格和品质定位的产品,我们就可以去延长。

  我们作为企业创始人、高管,你从一开始就要想到:如何定义你的生意观,从不同的思路理解企业的业务本质,这将从根本上决定你和竞争对手的差异和格局的大小。

  今天,所有的营销活动就干了这么一件事,在顾客的脑子中形成认知(种草)。从产品的基本功能到感性共鸣,从认知到认可,最后到价值观的认同,形成共鸣。

  形成认知之后,你要解决触达场景,触及你的顾客,了解他的需求,和他发生互动。尽量要将认知的流量转化为销售收入。

  天派的成功在于提前培育“品牌购买者”。我的顾客进入到终端,我要买的是某某品牌的洗发水,而不是“我要买洗发水”,这对应的是品类购买者。

  面对这样的竞争局面,国内的一些快消品巨头,把竞争放到了线下终端,通过终端的人员促销,将不坚定的品类购买者实地转化为我的购买者。这也被称为“决胜终端”。

  我们的企业、合作伙伴与顾客共同实现一项事业或目标,这需要企业为关系设定任务与主题。

  今天的一切无社交无产品,无分享不活动,我们看到越分享越快乐,同时分享也能使我们获利更多。

  如果你的产品是低频率购买的产品,那你一定要想到如何将你的产品融入周边的场景当中。

  比如你是一家彩电企业,那不可能每年都买一台彩电吧,那你就要融入看顾客视频的场景与他进行互动,帮助他“更好实现视频享受”。

  第一,记得住。能记住你的品牌名称,进而记住你的价值主张是什么,用户可以把价值观和你的品牌名称进行联系。

  第二,找得到。用户可以很轻松的找到你的公司、产品和产品使用的相关信息,这个需要大量细致的内容创造和内容发布工作。

  第三,稳得住。这是相当关键,你和他的客户是购买后就一拍两散还是持续的交流,并促进下次购买。

  今天不只是人与人之间才有关系,包括我们的产品和信息都是关系中的重要组成部分。

  第一,产品。产品已经成为我们的入口了,是信息的入口,是情感共赢的平台,是社交活动的背景。

  第二,人。要让我们的企业形象更加被人感知,今天,企业明星比我们任何一个时代都要多,不管是传统时代还是互联网的英雄都是这样的。

  第三,信息。买卖很重要,但建立关系更重要,你买不买都不重要,你和我发生关系很重要,你不买可能会变成信息的扩散者。

  企业围绕顾客的使用方式和场景创造的信息,并鼓励顾客自身去创造个性化的内容。这同样是企业重要的产出物。

  稳固与持续的顾客资产基础,创造了稳固和持续扩大的顾客关注流量。这些流量体现为线上的注意力获取,以及线下的持续客流量;

  首先要找到天使用户,基于这帮铁杆粉丝,从小众变成大众,形成更广泛和牢固的粉丝群体。

  这里的粉丝不是简单的微信关注者,而是真正的拥护者与参与者,这是企业流量池背后的源头——顾客池。

  第三,通过心智资源和价值观获得用户的信任,甚至和顾客某种情绪的连接,比如焦虑感,包括需要去控制参与的感觉,都可以获得企业的收入。

  第四,企业网络化,不止是企业的内部的能力才叫能力,你所能链接的顾客和外部资源都成为你的能力来源。

  海尔集团在最近的企业变革中,就提出了“世界是我的人力资源部”,通过创新的组织机制,将广泛的人才资源聚合在企业周边。

  网络化平台的搭建,将改变企业的研发、传播活动,甚至在更深入的商业模式层面为企业的变革提出广阔的发展空间。

  最后想跟大家说,基于这样的变化,未来我们的企业可能要向这四个方向去发展:

  第三,要客户服务公司,围绕顾客的需求满足,提供各种所需的服务,而非简单的产品销售和使用;

  第四,变成连接型公司。顾客能够通过你接触到他所不能接触到的信息和人,成为顾客赋能的平台。

  最后我想用这句话来结束今天的分享:“营销是我们给顾客的一个承诺,我们链接与整合所有的行为和资源去持续的实现它。”

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